…aus der Praxis – von scheinbar kleinen Schritten

Der Bereich Konstruktion und Entwicklung (KE) eines Unternehmens aus der Sparte Der Bereich Konstruktion und Entwicklung (KE) eines Unternehmens aus dem Bereich Geländefahrzeuge wurde im Vorstand als wichtigster Bereich angesehen. Innerhalb der informellen Hierarchie war KE jedoch an letzter Stelle angesiedelt. 
Der Vorstandsvorsitzende adelte das beschriebene Projekt mit höchster Wichtigkeit. Als erste Stufe wurden in einem Workshop mit allen Verantwortlichen die Beschwernisse und Ressourcen erarbeitet. Die Fülle an Informationen wurde nach einem Muster geordnet.

• Welche Unterstützung durch den Vorstand wünscht sich der Bereich?
• Was kann der Bereich für seine Entwicklung selbst tun?
• Welche Ressourcen sind vorhanden?

Am Ende des Workshops kam der Vorsitzende hinzu, um die Ergebnisse mit dem Bereich zu erörtern. Neben vielen Einzelschritten wurden fünf gravierende Veränderungen entscheidend.

• Der Bereichsleiter KE wurde gegenüber den anderen Bereichsleitern gleichgestellt.
• In einem Workshop mit dem gesamten Vorstand und den Bereichsleitern wurden Kooperationsregeln verpflichtend vereinbart.
• Führungskräfteentwicklung wurde zunächst für KE und dann für alle Bereiche initiiert.
• Alle Maßnahmen wurden unternehmensintern publiziert. 
• Wenn Reibungsverluste drohten, wurde Unterstützung durch die externen Berater angeboten. Diese hatten das Vertrauen des Vorstandes.

Das Projekt reduzierte verdeckte Kosten. U. a. wurde eine kostspielige Entlassung des Bereichsleiters vermieden. Im wichtigsten Produkt Weltmarktführer zu werden, gelang innerhalb eines Jahres.

• Der Coach als Mountain-Guide: Der Bergführer hilft dem Kunden, sich in einem herausfordernden Gelände zu bewegen, das er alleine vielleicht nicht bewältigen kann. 
• Der Coach als Hofnarr lockert festgefahrene Weltbilder und lädt durch seine Einfälle zu anderen Sichtweisen ein. Sein Humor reicht nicht aus, er muss über sehr viel Wissen verfügen und klug sein. Er darf dem Herrscher fast alles sagen, denn er ist ein Narr. Nur an Ränkespielen zu Hofe darf er nicht teilnehmen.

Ob Business-Coaching im konkreten Fall das Mittel der Wahl ist, muss in jedem Einzelfall geklärt werden. Dies bedeutet eine ausführliche und tragfähige Anliegen- und Auftragsklärung.

…aus der Praxis – täglich kritische E-Mails

Herr GV¹, leitender Angestellter in einem DAX-Konzern bat um ein Erstgespräch. Er sei seit zwanzig Jahren in diesem Unternehmen tätig und verantworte den Bereich Sponsoring und Produktplatzierung. Für GV war dies eine sehr attraktive Stelle, um die er im Unternehmen sehr beneidet wurde. Er müsse aber mit einer Versetzung auf eine weniger attraktive Stelle oder sogar mit einer Entlassung rechnen.

In einem Nebensatz erwähnt er, dass er seine Führungskraft mehr oder weniger täglich mit ungebetenem Feedback  konfrontierte. Was ihm missfiel, wurde direkt angesprochen. Er war selten im Büro anzutreffen, hatte wenig Freude an Führung und seine Ergebnisse in Form von Kennzahlen überzeugten nicht. Für den Coach galt es, zwischen zwei Themenkreisen zu unterscheiden.
Der Ärger über seine ständige Kritik musste schnell eingedämmt werden. Hinsichtlich seiner Leistung als Führungskraft galt es, langfristige Überlegungen anzustellen. 

• Um Zeit zu gewinnen, machte es der Coach zur Bedingung, dass Herr GV sofort jegliche Kritik einstelle und sich durch konstruktive Vorschläge bemerkbar mache.
• Im zweiten Schritt wurde mit dem Kunden ein Entwicklungsszenario mit den Themen Führungsleistung, Regelkommunikation und mehr Transparenz entwickelt und gestartet.

Nach einigen Wochen fragte die Führungskraft des Kunden den Coach, wie die positive Entwicklung von GV zu verstehen sei. Die akute Gefahr war abgewendet. Der Bereich entwickelte sich hervorragend. GV blieb in seiner Position.

Rückblickend lassen sich drei wesentliche Aspekte benennen:

• Die Arbeitsbeziehung von Coach und Kunde war von gegenseitigem Respekt und robustem Vertrauen getragen.
• Die Unterscheidung zwischen kurzfristig und langfristig wirkender Intervention ermöglichte eine Entzerrung der Problemsysteme. 
• Der Zeitpunkt für die angebotenen Ideen war ideal. 

„Business-Coaching ist dann wirksam, wenn es eine höchst anspruchsvolle Dienstleistung der Sprechkunst wird. Es ist kein Allheilmittel.“

1. Unternehmen und Namen geschützt. ↩︎

„Mein Berufsweg hat es mir ermöglicht, viele Jahre Familienunternehmen und Unternehmerfamilien in ihren Besonderheiten professionell zu beraten. Tragfähige Lösungen bedeuten hier immer, beiden Systemen gerecht zu werden.“ (Walter Schwertl, S. 148 Kommunikative Kompetenz, Springer 2016)

…aus der Praxis – vier Generationen Familienbesitz: Unternehmen Gold Group¹

Gold Group ist eine Holding von vier kleineren Unternehmen. Die Inhaber, ein Ehepaar, beide deutlich über sechzig, haben zwei Kinder. Albert Gold ist der geschäftsführende Haupteigentümer. Heinrich, der älteste Sohn, ist der designierte Nachfolger. Die Tochter Leonora ist promovierte Germanistin. Das organisch gewachsene Firmenkonglomerat  und der Werkstoff Farbe sind das verbindende Element.  

Heinrich sollte für die Nachfolge unterstützt werden. Er sei fleißig, aber noch kein richtiger Chef. Die Beratung  gestaltete sich anfangs schwierig. Es war eine Art freundliches Chaos. Wir legten einen Plan vor, der eine Neuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten vorsah. Genau dies gelang nicht. Kleinste Erfolge eliminierten sich selbst.

Der letzte Versuch war eine deutliche  strukturelle Veränderung: Die Familie sollte einen Familien-Aufsichtsrat (FAR) bilden. Die Aufgabe der Berater bestand darin, Hilfestellung für ein Regelwerk des FAR zur Abstimmung vorzulegen. Die Interaktionen zwischen Familie und Unternehmen wurden neu geordnet.  
Familiäre Themen wurden jetzt außerhalb des Unternehmens  besprochen. Heinrich wurde zum Geschäftsführer bestellt. Eine komplette Reorganisation der Verwaltung ließ nicht lange auf sich warten. Als dem Unternehmen ein hoher Millionenauftrag winkte, aber Gold Senior nicht erreichbar war, handelte umgehend Gold Junior in seiner Funktion als Geschäftsführer und finalisierte den Auftrag.

Aus dem Kommunikationsformat FAR wurden alle notwendigen Veränderungen entwickelt. Der Aufsichtsrat und die Familie tagten an verschiedenen Orten und erörterten unterschiedliche Themen. Der Generationswechsel mit der nötigen wirtschaftlichen Sanierung konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Die Familie Gold zeigte sich im Abschlussgespräch mit der Entwicklung sehr zufrieden. 

„Mit den Fähigkeiten und nicht gegen die Widerstände zu operieren, ist die erste Option. Aber es gibt keine Sicherheit, dass diese Lösung in einem anderen Beratungsfall hilfreich wäre.“

1. Gekürzter Beitrag aus: Coaching Magazin I/2015, S.28
   Walter Schwertl – Beratung und Coaching von Familienunternehmen ↩︎

„Auf nachhaltige Auftragsklärung legen wir größten Wert: jeder Auftrag ist maßgeschneidert.“

… aus der Praxis – von Glaskabinen und dunklen Schächten

Das Unternehmen baut Aufzüge und ist bekannt für besonderes Design, anspruchsvolle Sonderaufträge und technische Innovationen. Der Gründer war ein begabter Techniker und Erfinder. Bedingt durch große Erfolge am Markt expandierte das Unternehmen ständig.
Obwohl alle Mitarbeiter hoch motiviert waren, wurde schnell deutlich, den Anforderungen eines mittelständischen Unternehmens konnten sie nicht gerecht werden. Die Abläufe und Organisationen der Arbeit zeigten noch deutliche Charakteristika von kleinen Handwerksbetrieben.   

• Die mit einem hochwertigen Designerpreis ausgezeichnete Aufzugskabine aus Glas und Chrom führte durch einen schwarzen Aufzugsschacht. Es war in Folge eine Fahrt wie durch ein Gruselkabinett: Aufzugsschächte wurden, da bisher unsichtbar, noch nie gestrichen.
• Obwohl der technische Mechanismus von Aufzügen wenig Varianten zulässt, wurde jeder Aufzug als Unikat konstruiert. Eine Dokumentation früherer vergleichbarer Werkstücke existierte im Gedächtnis des Inhabers.
• Rückmeldungen aus dem Servicebereich gab es, wenn überhaupt, als Anklagen oder Entwertungen anderer Bereiche. Lernen voneinander war schwer möglich.
• Jeder Bereich operierte für sich. Kooperation basierte ausschließlich auf privater Sympathie.

Die wichtigsten Schritte zu einem erfolgreichen mittelständischen Unternehmen basierten auf:

• Etablierung verpflichtender Regelkommunikation
• Stabile Kooperation zwischen den Bereichen auf  Basis interner Kundenmodelle
• Gründung und anfängliche Begleitung eines Qualitätszirkels
• Reorganisation des Servicebereichs 
• Etablierung einer Abteilungsleiterebene
• Dokumentation zur Teilstandardisierung

Der  Lerneffekt für die Berater war, die Beteiligten nicht zu überfordern. Soziale Systeme haben ihre Eigenzeit in der Entwicklung.Dieses Projekt streckte sich über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr.

„Die Entwicklung von Menschen kann man nicht verordnen, man kann sie nur fördern.“