Business-Coaching

Ohne große Mühe finden sich Vorfahren des Business-Coachings in der Antike Griechenlands. Gebildete Didaktiker und Rhetoriker wurden als Sophisten bezeichnet. Es handelt sich um eine sehr alte Dienstleistung mit neuem Namen.

Business-Coaching bietet Wissen und Fähigkeiten an, ob der Kunde die daraus resultierenden Angebote akzeptiert, bleibt in seiner Entscheidung. Kunden und Coaches können sich nicht ins Gehirn, sondern nur bis zur Nasenspitze sehen. Business-Coaching kann daher nur gelingen, wenn belastbares Vertrauen existiert. Es gibt hierfür unzählige Beschreibungen. Die Spanne reicht von trivialen, inhaltsleeren Worthülsen bis zu hoch elaborierten Abhandlungen.

Es bieten sich zwei sich gut ergänzende Metaphern an, die Vertrauen verdeutlichen.

Der Coach als Mountain-Guide: Der Bergführer hilft dem Kunden, sich in einem herausfordernden Gelände zu bewegen, das er alleine vielleicht nicht bewältigen kann.
Der Coach als Hofnarr lockert festgefahrene Weltbilder und lädt durch seine Einfälle zu anderen Sichtweisen ein. Sein Humor reicht nicht aus, er muss über sehr viel Wissen verfügen und klug sein. Er darf dem Herrscher fast alles sagen, denn er ist ein Narr. Nur an Ränkespielen zu Hofe darf er nicht teilnehmen.

Ob Business-Coaching im konkreten Fall das Mittel der Wahl ist, muss in jedem Einzelfall geklärt werden. Dies bedeutet eine ausführliche und tragfähige Anliegen- und Auftragsklärung.

…aus der Praxis – täglich kritische E-Mails

Herr GV¹, leitender Angestellter in einem DAX-Konzern bat um ein Erstgespräch. Er sei seit zwanzig Jahren in diesem Unternehmen tätig und verantworte den Bereich Sponsoring und Produktplatzierung. Für GV war dies eine sehr attraktive Stelle, um die er im Unternehmen sehr beneidet wurde. Er müsse aber mit einer Versetzung auf eine weniger attraktive Stelle oder sogar mit einer Entlassung rechnen.

In einem Nebensatz erwähnt er, dass er seine Führungskraft mehr oder weniger täglich mit ungebetenem Feedback konfrontierte. Was ihm missfiel, wurde direkt angesprochen. Er war selten im Büro anzutreffen, hatte wenig Freude an Führung und seine Ergebnisse in Form von Kennzahlen überzeugten nicht. Für den Coach galt es, zwischen zwei Themenkreisen zu unterscheiden.
Der Ärger über seine ständige Kritik musste schnell eingedämmt werden. Hinsichtlich seiner Leistung als Führungskraft galt es, langfristige Überlegungen anzustellen.

Um Zeit zu gewinnen, machte es der Coach zur Bedingung, dass Herr GV sofort jegliche Kritik einstelle und sich durch konstruktive Vorschläge bemerkbar mache.
Im zweiten Schritt wurde mit dem Kunden ein Entwicklungsszenario mit den Themen Führungsleistung, Regelkommunikation und mehr Transparenz entwickelt und gestartet.

Nach einigen Wochen fragte die Führungskraft des Kunden den Coach, wie die positive Entwicklung von GV zu verstehen sei. Die akute Gefahr war abgewendet. Der Bereich entwickelte sich hervorragend. GV blieb in seiner Position.

Rückblickend lassen sich drei wesentliche Aspekte benennen:

Die Arbeitsbeziehung von Coach und Kunde war von gegenseitigem Respekt und robustem Vertrauen getragen.
Die Unterscheidung zwischen kurzfristig und langfristig wirkender Intervention ermöglichte eine Entzerrung der Problemsysteme.
Der Zeitpunkt für die angebotenen Ideen war ideal.

„Business-Coaching ist dann wirksam, wenn es eine höchst anspruchsvolle Dienstleistung der Sprechkunst wird. Es ist kein Allheilmittel.“